• Sedat Onat

Carlos Ghosn, Planların ve Hedeflerin Adamı

Updated: Aug 10


View in English

Krizdeki Nissan

Kayıp 10 yıl olarak nitelediği 1990 ‘lı yıllarda (Ghosn, Shift, 2003, p. 66) düştüğü finansal krizden kurtulmanın yollarını arayan Nissan, Daimler & Chrysler ‘in %50 ‘den fazla pay isteği reddedilmesi sebebi ile ortaklıktan vazgeçmesi (Ghosn, Shift, 2003, p. 125) üzerine Mart 1999 ‘da Renault ile işbirliği anlaşması (Alliance) imzalar ve kontrol hisselerini Renault ‘a satar.


Bu ortaklıkta Nissan ‘ın amacı Avrupa ‘da söz sahibi olmak, Renault ‘un amacı ise teknolojisinin daha verimli olmasını sağlamak olarak özetleyebiliriz. Ana yaklaşım, bir sinerji yaratarak “Tek firma iki marka” ‘dan öte “İki firma iki marka” mantığı üzerinden birbirinin eksikliklerini kapatmak. Carlos Ghosn ‘un ifadesi ile “İki marka arasındaki uyum mükemmele yakındı” (Ghosn, Shift, 2003, p. 108).


İmzalanan anlaşma bir Merger (Birleşme) değil Alliance (İttifak) ‘tır. Farkı ise tek firma değil iki özerk firma olmasıdır. Burada katkı, birbirlerini tamamlama üzerinden sağlanıyor. Nissan ‘ın yüksek üretim kalitesi, mühendisliği, güvenirliliği ve Renault ‘un yenilikçi tasarımları, üstün Pazar gücü ve başarılı maliyet yönetimi birleşiyor. Aynı zamanda Nissan Uzakdoğu piyasasına hâkimken, Renault Avrupa piyasasına hâkim konumdadır.


Nissan krizde olduğu son 8 yıldır piyasaya tutunmaya çalıştığından kar marjı çok düşüktü. Örneğin Amerika piyasasında sattığı her araç başına 1.000-USD ‘lik ödün verdiği tahmin ediliyordu. Bununla beraber satınalma maliyetleri Renault ‘a göre %15-25 oranında yüksekti. Mali sıkıntı yüzünden yeni modellerin çıkışı gecikmekte olduğundan, piyasaya göre demode araçlar satışa sunuluyordu. Üretim kapasitesi ise yıllık 1 milyon fazla veriyordu. Tüm bunların sonucu olarak Nissan, daimi işletme kaybına, artan yatırım sıkıntısına ve neredeyse kronikleşmiş hale gelen nakit ve borç darboğazına girmişti (Kılınç).


Bu ortaklık ile her iki firmanın da, bağımsız ve yerel kalarak güç birleşimi sağlaması kararlaştırıldı;

  • Tek platform ve teknoloji fakat iki farklı tasarım (Platform başına 250 milyon dolar tasarruf)

  • Tek motor tasarımı (Motor başına 100 milyon dolar tasarruf)

  • Tek fabrika yatırımı (Fabrika başına 500 milyon dolar tasarruf)


Renault, kendi atadığı eski bir mühendis olan Lübnan asıllı COO Carlos Ghosn ‘u Nissan ‘ın başına geçirir. Ghosn, Japon otomobil üreticilerinin yönetimine geçen 4ncü Japon olmayan yöneticidir.


Michelin ‘de 18 yılın sonunda, Kuzey Amerika CEO ‘su iken 1996 ‘da Renault ‘a Başkan yardımcısı sıfatı ile transfer edilen Carlos Ghosn, Renault ‘daki başarılarının ardından, 1999 yılındaki Renault & Nissan İttifakı ile Nissan ‘ın evvela COO ‘su, yaklaşık bir yıl kadar sonra da CEO ‘su olur. Renault ‘un bu kararını, Carlos Ghosn ‘un 20 Milyar Planı ‘ndaki başarısından dolayı Nissan da destekler.


Anlaşmaya göre;

  • Renault, 5 Milyar USD karşılığında Nissan ‘ın %36,8 ‘lik hissesini satın alacak (Ghosn, Shift, 2003, p. 1305).

- GM Başkan Yardımcısı Bob Lutz bunu, “İçinde 5 Milyar USD bulunan bir konteynerin, okyanusun ortasında batmaya terkedilmesi” olarak tanımlamıştır (Ghosn, Shift, 2003, p. 1361).

- Ford CEO ‘su Jack Nasser ise, “Zor kazanılmış paramızı, dikkatsizce yapılmış borçların riskine sokmak istemeyiz” demiştir (Ghosn, Shift, 2003, p. 2058).

  • Her iki firma da kendi isimlerini ve kimliklerini koruyacaklar.


1999 – Nissan Revival Plan (NRP) (3 Yıllık canlanma planı)

Carlos Ghosn hiç zaman kaybetmeden çalışmaya başlar ve en alt kademeden en üst kademeye kadar mümkün olduğunca çok insan ile görüşüp, onların da fikirlerini alarak durumu ve çözümleri belirler. Bu kapsamda yaklaşık 2000 fikir değerlendirmeye alınır (Ghosn, Nissan Revival Plan, 1999, p. 15).


İşin ilginç yanı, niye bu hale geldiği sorulduğunda, yönetimde bulunmuş olanlar dâhil hiç kimse net bir resim ortaya koyamaz.

Carlos Ghosn ‘un belirlediği sebepler (Ghosn, Shift, 2003, p. 1628)

  • Firma kar odaklı değildir, oysa kar, hedeflerin merkezinde olmalıdır

  • Yöneticiler kararlarının sonuçlarından emin değildirler (Satılan araçların kar edip etmediği net değildir)

  • Sonradan yapılan detaylı maliyet analizleri ile ortaya çıkan sonuca göre, 43 modelden sadece 4 ‘ü kar ediyordur (Ghosn, Shift, 2003, p. 1637)

  • Toyota ‘nın başarılı olan stratejisi aynen kopyalanmıştır. Oysa reçete kopyalamak yerine, firmaya özgü bir çözüm bulunması gereklidir

  • Hedeflerin süreleri çok uzun tutulmuştur çünkü aciliyet insanların içine işlememiştir (Örneğin Carlos Ghosn ‘un bir iş için 1 hafta olarak belirlediği sınır, yönetim tarafından bazen 1 yıl gibi verilebiliyor.)

  • Hedeflerin nicelikleri ve öncelikleri net değildir

  • Sorunlara alışkınlık

  • Departmanlaşmanın sonucu olarak, bilgiyi paylaşmama ve sorumluluk hissetmeme

  • Yenilikçi fikirlere sahip olanların seslerini duyuramaması


Carlos Ghosn ‘un yönetimindeki Nissan, 1999-2002 yıllarını kapsayan kısa vadeli bir diriliş planı olan Nissan Revival Plan ‘ı hazırlar ve 18 Ekim 1999 ‘da televizyonların önünde sunar.


Açıklamanın evvelinde dedikoduların oluşmasının önüne geçmek için, firmanın 148.000 çalışanına, televizyonlara açıklamanın yapıldığı an ile tam zamanlı yapıldı (Ghosn, Shift, 2003, p. 2018).


Planın hedefleri (Ghosn, Shift, 2003, p. 201)

  1. 2000 mali yılı için karlılığa dönüş,

  2. 2002 mali yılı sonu %4,5 karlılık artışı,

  3. 2002 mali yılı sonu borçlanmada %50 azalma.


Carlos Ghosn ve diğer Yönetim Kurulu üyeleri, eğer yukarıdaki hedeflerini gerçekleştiremezlerse, istifa edeceklerini açıklarlar (Ghosn, Shift, 2003, p. 201).


Plan gerçekleşirse firmanın 2 yıl sonraki ve 5 yıl sonraki fotoğrafı ortaya konur (Ghosn, Shift, 2003, p. 2159).


İlk anda büyük şaşkınlık yaratan bu hedefler, Yönetim Kurulu dışındaki bazı yöneticilerde ise, hedeflerin büyüklüğünden dolayı tepkiye neden oldu. Fakat kimse firmanın çöküşten kurtulması yönündeki bu hedeflere “Ben katılmıyorum, karşıyım” diyemez. Çünkü karşı çıkmak gitmeyi gerektiriyordur.


Bu diriliş planı bir takım eylemleri gerektirir;

1- Japonya ‘da kurulu 5 fabrikanın kapatılması ve bunun sonucu olarak, çoğunluğu Japonya ‘da çalışan 21.000 Nissan çalışanının işine son verilmesi (Toplam işgücünün %14 ‘ü) (Ghosn, Nissan Revival Plan, 1999, p. 42)

1.1- Japonya ‘daki üretim %53 kapasite ile çalışmaktadır. Fabrika kapatmalar ile bunu %80 seviyelerine çekilmesi hedeflenir

1.2- Carlos Ghosn Michelin ‘deki grev tecrübesi sayesinde, burada sendikalara nasıl bir yaklaşım göstereceğini bilir ve açık davranır. Harekete geçilmediği takdirde firmanın 5-6 ay içerisinde kesin çöküşe gideceğinin rakamlarla belli olduğunu anlatır. Ve işçi temsilcilerinden, gözlemlerinin dikkate alınması kaydı ile destek alır.


2- Platform/Model sayıları da azaltılır ve 1999 yılında 7 Fabrika 24 Platform olan üretim, 4 Fabrika 15 Platform olarak değiştirilerek verim artırılır (Ghosn, Nissan Revival Plan, 1999, p. 31)


3- Japonya ‘daki bayilik sistemindeki Nissan payları (Bir kısmı Nissan ‘a ait değildir), kapsama alanlarını hesap ederek %10 oranında azaltılır


4- Verimsiz ve gereksiz duran varlıklar elden çıkarılır (Ghosn, Nissan Revival Plan, 1999, p. 37)


5- Bir bankanın öncülüğündeki Finans ve Malzeme/Hizmet Tedarikçileri Zinciri ile çalışma mantığı olan Keiretsu sisteminden kademeli olarak çıkılarak, Tedarikçi ve Ortak sayısının azaltılması.

5.1- Keiretsu sistemi Japon otomotiv sektöründe yoğun olarak kullanılmaktadır. Sistem dâhilindeki firmalar, ürün tedariklerinde, evvela zincir içerisindeki firmaları öncelemek durumundadırlar. Bu da tedarikçi firmaların rekabetçi davranmalarını gereksiz kılmaktadır. Carlos Ghosn ‘un hedefi, kademeli olarak sistemin dışına çıkmaktır. Bu sayede Renault ile güç birliği yapıp, ölçek ekonomisinden yararlanarak, daha iyi şartlarda tedarik sağlanacaktır. Bu sistemin dışına daha evvelden çıkan olmadığı için, Carlos Ghosn bu kararı sonrası otomotiv piyasasında “Keiretsu Katili” olarak anılmaya başlar.

5.2- Bu kapsamda, ortaklığı bulunan ve ileride çalışmayı düşünmediği birçok tedarikçideki Nissan hisseleri satılır

5.3- 8.145 olan tedarikçi sayısı 4.000 ‘in altına düşürülür.


6- Tedarikçi yönetimi (Nissan 3-3-3 Programı) (Ghosn, Nissan unveils Revival Plan, 1999)

6.1- Nissan 3-3-3 Programı hazırlanır

- 3 Partner “Tedarikçi & Satınalma & Mühendislik”

- 3 Yıl

- 3 Bölge “Asya & Amerika & EMEA”

6.2- Carlos Ghosn, 1999 ‘da Renault ‘da yaptığı gibi, tüm tedarikçiler ile görüşür ve planın detaylarını anlatır. Plan dâhilinde Nissan ‘ın da epey fedakârlık yapacağını tedarikçilere göstererek güven sağlar ve önemli fiyat indirimleri alır.

6.3- Ayrıca bu zor dönemde Nissan ‘ın yanında olmayı düşünmeyenleri anlayacaklarını. Nissan ‘ın yanında kalanları ise bu zor zamandaki duruşlarından dolayı unutmayacaklarını belirtir.


7- Kullanılan parçaların piyasa standartlarına uygun hale getirilmesi

7.1- Hem Nissan ‘ın kendi modelleri arasında, hem de Renault modelleri arasında parça paylaşımı ve piyasa standardında parça kullanımı için tasarımlar geliştirilir

7.2- Örneğin bir tekerleğin dahi Nissan ‘a özel ölçülerde üretilmesi, yaklaşık %20-25 oranında ek maliyet getirmektedir.


8- Havacılık biriminin satılması


9- Firma resmi dilinin Japonca ‘dan İngilizce ‘ye çevrilmesi

9.1- Yönetim kurulu dâhil firmanın büyük çoğunluğu İngilizce ‘yi ya bilmiyor ya da az bilmektedir. Bu da iletişimde önemli bir bariyer oluşturmaktadır (Ghosn, Shift, 2003, p. 1610).


10- Meritokrasi ‘yi benimser ve Kritik noktalara Avrupa ve Kuzey Amerika ‘dan gelen yöneticilerin yerleştirilmesi

10.1- Üst yönetiminde bulunanların çoğunluğu aynı şehirden ve belirli birkaç okuldan mezun olanlardan müteşekkil homojen bir yapıya sahiptir. Bu homojen yapı, yönetilmeyi kolaylaştırmasına rağmen, açık fikirli ve objektif olmalarına engel olmaktadır.

10.2- Mevcut terfi ve ücretlendirmede ana kıstas, performanstan ziyade çalışma süresidir.

10.3- Yapılan değişikler ile gereksiz ve performansı düşük görülen personel ile yollar ayrılır.

10.4- Uzun süre çalışanlar, daha ziyade danışman statüsüne alınır.

10.5- Kritik noktalara Avrupa ve Kuzey Amerika ‘dan gelen, Dünya ‘ya farklı bir gözden bakan kişiler konur (Öncelik Renault çalışma sistemine aşina olduklarından dolayı Renault çalışanlarına verilir).

10.6- 37 kişi gibi yüksek bir sayıya sahip olmasından dolayı sık toplanamayan Yönetim Kurulu, sadece birim liderleri ve üst düzey yöneticilerden oluşan 10 kişilik bir gruba indirgenir. Diğer müdürler ise çapraz fonksiyon ekiplerin başlarına geçirilir (Ghosn, Shift, 2003, p. 1610).


11- Çapraz fonksiyonlu ekiplerin kurulması (CFT = Cross Functional Team) (Ghosn, Shift, 2003, p. 1690)

11.1- Merkezileşmiş hantal yapıya karşı, Çapraz Fonksiyon yaklaşımı benimsenir. Bu sayede, farklı departmanlardan gelen uzmanlar sorunlara değişik bakış açıları ve çözümler getirerek, şeffaflık ve değişimi sağlanır (Kılınç).

11.2- Hiyerarşik olarak “Çapraz Fonksiyon Lideri > Çapraz Fonksiyon Pilotu > Alt ekipler”

11.2.1- Fikir paylaşımını artırmak amacı ile CFT Lider sayısı da ekip başına 2 olarak belirlenir.

11.2.2- CFT Pilot sayısı ise 10 kişi olarak belirlenir.

11.2.3- Her bir CFT Pilot üyesinin de altına alt ekipler konur.

11.3- Toplamda yaklaşık 500 kişiden oluşan 9 Çapraz Fonksiyon ekip sayesinde;

11.3.1- Hemen hemen aynı işlevi gören kaliteli fakat ucuz parçalar kullanılarak maliyetler aşağıya çekilir.

11.3.2- Tasarım değişiklikleri ile modeller arasında parça paylaşımı artırılır.

11.3.3- Böylece işletme maliyetleri düşürülür.


12- Ücret sisteminin güncellenmesi

12.1- Eğitim, yaş, kıdem, ailevi sorumluluklar gibi günümüz dünyasında yeri olmayan kıstaslara dayanan ücret sistemi değiştirilir.

12.2- Firmayı ileriye götürecek fikirleri ortaya çıkaran kişilere prim verilir.

12.3- Tepe yöneticilere hisse senedi verilmesi yolu ile şirkete ortak edilir.


13- Yetki ve sorumlulukların yeniden tanımlanması

13.1- Mevcut durumda, sorunlar baş gösterdiğinde genel tepki, sorumluluğu diğer bir ekibe yüklemek şeklindedir.

13.2- Sorumluluklar yeniden tanımlanır ve yetkilerini kullanma konusunda inisiyatif almaları için cesaretlendirilir.


14- Şeffaflığın sağlaması (Kılınç)

14.1- Buradaki şeffaflık kendini bağımsız denetim şirketlerine denetletmekten ibaret bir kavram değildir. Aynı zamanda “Bir şirketin, düşündüğünün, söylediğinin ve yaptığının arasında fark olmaması” da demektir.

14.2- Kurum içi iletişime önem verilir, periyodik yapılan toplantılarda alınan kararlar alt kadrolara da duyurulur.

14.3- Şirketin tüm iletişim kanalları yeniden düzenlenir ve olabildiğince fazla bilgi, zamanında paylaşılır.

14.4- Çalışanlar ülkenin çeşitli yerlerinden geliyorlar ve milyonlarca insan ile temas halindedirler. Bu da şeffaf bir firmanın itibarının tüm ülke çapında artacağının bir göstergesidir.


15- Marka imajı çalışmaları (Kılınç)

15.1- Yeni Vizyon “İnsanların yaşamlarını zenginleştirmek”

15.2- Yeni Misyon “Nissan, Renault ile birleşimle birlikte bütün paydaş çıkar gruplarına mükemmel ölçülebilir değerler veren servisler ve tek ve yenilikçi otomobil ürünleri sağlamaktadır.”

15.3- Yeni Slogan “Beklentilerinizi değiştirin”


16- Tasarım bölümünün güncellenmesi

16.1- Mühendislik bölümünün altından alınıp Ürün Planlama ‘dan sorumlu Yönetim Kurulu üyesine bağlanır bağlanarak bağımsızlığı sağlanır (Ghosn, Shift, 2003, p. 2189).

16.2- Tasarım grubunun başına Nissan ‘ın geçmiş verimsiz 10 yılından etkilenmemiş, bir Japon bir isim getirilir (Ghosn, Shift, 2003, p. 2195).

16.3- Tasarım konusunda daha cesur davranmaya başlanır ve sonucunda Primera ve FX gibi seriler ile başarılı satış grafikleri yakalanır.

16.4- Pazarlama ve tasarım grubundaki bayan çalışanların sayısını artırılır. Dünyada satılan otomobillerin yarısından çoğunu ya bayanlar almakta ya da hangi model olacağına bayanlar karar veriyor olmasına karşın (Eşler modele karar vermede büyük etki sahibi) bayanların seçeceği bir otomobili erkeklerin pazarlaması ve tasarlaması eksik bir yaklaşım olacağından, bu konuya özel olarak özen gösterilir.


Plan uygulamaya geçildiğinde, 6 ayda bir detaylı bir açıklama yapılarak ilerleme şeffaf bir şekilde herkese sunulur. (Ghosn, Shift, 2003, p. 2097) Bu aynı zamanda, değişimi bir perspektife koymaktır. (Ghosn, Shift, 2003, p. 2866)


2002 Mart sonuna gelindiğinde (Planlanandan 8 ay evvel), Carlos Ghosn tüm bu hedeflerini fazlası ile gerçekleştirmiş ve Nissan ‘ı %9 ile otomotiv piyasasının karlılık oranı en yüksek firmalarından biri haline getirmiştir (Ghosn, Shift, 2003, p. 207).


Sonradan kendisine firma içerisindeki çalışanların dediğine göre, “İstifa şartı” çalışanları motive eden önemli etkenlerden biri olmuş.


Bu başarı sonrasında Renault, Nissan ‘daki payını % 44,4 ‘e çıkarır (Ghosn, Shift, 2003, p. 219).


2002 – Nissan 180 (3 Yıllık büyüme planı)

2002 Mayıs ayında Carlos Ghosn, “Nissan 180” adını verdiği yeni bir 3 yıllık planı açıklar (180 rakamı, hedeflerin numaralarından oluşmaktadır.) (Ghosn, Shift, 2003, p. 2785);


Planın hedefleri (Ghosn, Shift, 2003, p. 207)

  1. 2005 Bahar dönemi itibarı ile global satışları 1 milyon adet artırmış olacak (2004-09 ve 2005-09 dönemleri arası satışlar 1,2 milyon adete ulaştı).

  2. Karlılık %8 ‘e çıkarılacak (2003 mali yıl sonu itibarı ile %11.1 ‘e ulaşıldı).

  3. 2005 Bahar dönemi itibarı ile piyasa borçlarını “0” ‘a indirilecek (2003 mali yılı sonunda ulaşıldı).


2005 – Nissan Value-Up (Sürdürülebilir performans)

Bir önceki canlanma ve büyüme planlarının başarısından sonra, Ghosn yeni bir plan için kolları sıvar.


Planın hedefleri (Ghosn, Shift, 2003, p. 2885);

  1. 2007 Mali yıl sonuna kadar, yıllık global satışlar 4,2milyon adete çıkarılacak.

  2. Piyasanın zirvesindeki kar marjı seviyesi korunacak.

  3. Yatırım getirisi en az %20 seviyelerinde tutulacak.


Planın ana unsurları

  • Daha yüksek kar.

  • Daha yüksek hız ve kalite.

  • Renault ile daha fazla işbirliği.


Bu plana göre (Ghosn, 106th Shareholder Meeting, 2005);

  • 28 yeni model piyasaya sürülecek (18 model güncelleme + 10 yeni model).

  • Infiniti markası lüks sınıfta global bir marka haline getirilecek.

  • Hafif ticari araç piyasasına odaklanılacak.

  • Hafif ticari araç piyasasındaki %4 olan karlılık oranı %8 seviyesine çıkarılacak.

  • Tedarik ağı güçlendirilecek.

  • Çin, Tayland, Arap Yarımadası, Mısır, Rusya ve Batı Avrupa ‘daki varlık güçlendirilecek.

  • 10 yeni güvenlik teknolojisi geliştirilecek (Ghosn, Nissan Value-Up, 2005, p. 56).


2008 – Nissan GT 2012 (Büyüme ve Güven)

Carlos Ghosn ‘un bir sonraki planı 2008-2012 yıllarını kapsayan “GT 2012” olur. İngilizce Growth ve Trust (Büyüme ve Güven) kelimelerinin baş harflerinden oluşan plan ile uzun dönem performansı hedefler. (Ghosn, Nissan GT 2012, 2008) (Nissan, Nissan to Announce Mid-term Quality Improvement Program “Nissan GT 2012 – Quality Leadership”, 2008)


Planın hedefleri (Nissan, Nissan to Announce Mid-term Quality Improvement Program “Nissan GT 2012 – Quality Leadership”, 2008)

  1. Garanti sorunları yarıya indirilecek.

  2. Tedarikçi hasarlı ürün oranı yarıya indirilecek.

  3. Araç arızaları yarıya indirilecek.

  4. Yedek parça temin süreleri yarıya indirilecek

  5. Müşteri memnuniyeti oranın en üst düzey olduğu bölgeler iki katına çıkarılacak.

  6. Yüksek kalite olarak algılanan ürün sayısı iki katına çıkarılacak.


Lakin 2008 ‘de oluşan finansal kriz ve buna bağlı olarak durgunluk ve kur dalgalanmaları sebebi ile plan 2009 yılında askıya alınır (Ghosn, Nissan GT 2012, 2008).


2009 – Nissan Recovery Plan

2008 Ekonomik krizi sebebiyle Carlos Ghosn, “GT 2012” planını askıya almak zorunda kalır. Ve yeni bir plan hazırlar.


Plana göre (Ghosn, Nissan Recovery Plan, 2009)

  1. İşçi sayısında %20 oranında azalma yapılacak.

  2. Durumlar düzelene kadar, Yönetim Kurulu üyelerinden %10, Müdür pozisyonundaki çalışanlardan ise %5 oranında maaş kesintisi yapılacak.

  3. 2008 Mali yılı için Yönetim Kurulu ‘na verilecek olan Bonus iptal edilecek.

  4. Fazla mesai çalışmaları %75 oranında azaltılacak.

  5. Şubat ve Mart aylarında üretim günleri azaltılacak.

  6. Seyahat masraflarında %75 oranında kesinti yapılacak.

  7. Yüksek ücret gerektiren ülkelerden eleman alımları minimumda tutulacak.

  8. Sponsorluklar azaltılacak.

  9. Ana iş konusu olmayan varlıklar satılacak.

  10. Temettü ödemesi yapılmayacak.

  11. Döner sermaye geliştirilecek.


2011 – Nissan Power 88

Planların adamı Carlos Ghosn, 2011 Haziran ‘ına gelindiğinde 2011-2016 yıllarını kapsayan yeni 6 yıllık planı Power 88 ‘i ilan eder. (Nissan, “NISSAN POWER 88” MIDTERM BUSINESS PLAN ANNOUNCED, 2011)


Planın hedefleri (Ghosn, Nissan Power 88, 2011)

  1. Power => Marka ve satış gücü

  2. 8 => %8 Pazar payı

  3. 8 => %8 Sürdürülebilir kar oranı


Plana göre yapılacaklar (Ghosn, Nissan Power 88, 2011)

  • Her 6 haftada bir yeni bir model çıkarılacak.

  • Yeni çıkarılacak modeller ile birlikte model sayısı 66 olacak ve bu sayede piyasanın %92 ‘si kapsanacak.

  • 90 Yeni teknoloji geliştirilecek.


Rakamlarla gelişim özeti


Dongfeng ile ortaklık (2002)

2002 yılında Çin ‘li Dongfeng firması ile bir anlaşma yapar (Ghosn, Shift, 2003, p. 3134).

Buna anlaşmaya göre;

  • Nissan Dongfeng ‘e 1 Milyar USD yatırım yaparak yeni açılan Dongfeng Motor Company ‘nin %50 ortağı olacak.

  • Dongfeng, Nissan ‘ın hafif ticari araçlarını Dongfeng adı altında üretecek (Nissan Diesel markası kullanılmayacak) (Ghosn, Shift, 2003, p. 3214),

  • Dongfeng, Nissan ‘ın otomobillerini yine Nissan ismi ile üretecek.

Bu anlaşma ile hem üretim maliyetleri düşürülmüş hem de Çin piyasasının en büyük üreticisi ile anlaşma yapılarak, piyasada sağlam bir yer edinilmiştir.


Elektrikli araçlar (2007)

Carlos Ghosn, Otomotiv piyasasının evirileceği yönün elektrikli araçlar olduğunu gördüğünden, bu konuya ağırlık vermeye çalışır ve 2007 yılında elektrikli araç çalışmalarına 4 milyar EUR ‘luk bir bütçe ayırır.


Plana göre her iki firmanın da model gamında “aşağıdan yukarıya doğru” elektrikli araçlar olacaktır. Bu plan dâhilinde 2010 yılında Nissan Leaf modeli piyasaya sürülür.


Ayırdığı muazzam bütçe ile büyük eleştirilere maruz kalan Ghosn bu konuda, “Biz geleceği öngöreceğiz, onun için hazırlanacağız, eğer gerçekleşirse, hazır olacağız…” der.


Daimler ile ortaklık (2010)

Üst segment ticari araç sektöründe varlık gösterebilmek amacı ile Daimler ile 2010 yılının Nisan ayında bir anlaşma imzalanır.


Bu anlaşmaya göre*

  • Renault ve Infiniti için, Mercedes bazlı üst segment otomobil geliştirilecek.

  • Ticari araçların geliştirilmesi konusunda işbirliği yapılacak.

  • 2014 yılında Tenesse ‘de bir fabrika açarak hem ortaklığa hem de Mercedes ‘e 4 silindirli benzin motorlu araç üretilme başlanacak.

  • Mercedes ‘e dizel motor tedariği yapılacak.

  • Elektrikli araç ve benzinli motor geliştirme süreçleri işbirliği yapılacak.

*Anlaşma çerçevesi sürekli büyümekte.


Tsunami Felaketi (2011)

2011 Mart ‘ı Japonya için büyük bir Tsunami felaketini de beraberinde getirir. Carlos Ghosn burada da ne kadar başarılı bir lider olduğunu tekrar gösterir.


Fukuşima ‘ya 42km uzaklıktaki, Nissan ‘ın Iwaki Motor Fabrikası, yıllık 60.000 motor üretmektedir. Ve fabrika felaket sonrasında çalışamaz durumdadır. Felaketin Nisan ‘a toplam maliyeti 732,5 milyon USD ‘dir (Greimel, 2012).


Afetten hemen bir gün sonrasında ekibi ile birlikte durum değerlendirmesine başlar ve neler yapabileceklerini belirler;

  • Merkezi yetkilendirmeyi kaldırarak, fabrikadaki yöneticilere yetki verir ve anlık kararları kendilerinin yerinde vermelerini sağlar.

  • Pull Production sisteminden Push Production sistemine geçer (Toyota Production System olarak ta bilinen Pull Production sistemi bırakılır.).

Fabrika Mayıs ortası %80 kapasite ile tekrar çalışır duruma gelir. Eylül ayında ise tam kapasite ile çalışmaya başlar. Sonuçta 2011 yılı üretimini bir önceki yıla göre +%14,04 artış ile kapatarak yeni bir rekora imza atar.


Carlos Ghosn ‘un başarılarının meyveleri

Carlos Ghosn bu başarıları sonucunda 2005 yılında Renault & Nissan İttifakı ‘nın CEO ‘su olur (Ghosn, Shift, 2003, p. 3293). Ve böylelikle Fortune Global 500 listesindeki iki firmayı aynı anda yöneten ilk CEO olur (Renault & Nissan İttifakının 2005 yılındaki çalışan sayısı 300.000 ‘dir) (Ghosn, Shift, 2003, p. 3302).


GM

Carlos Ghosn ‘nun bu başarılarından ve perspektifinden etkilenen milyarder işadamı Kirk Kerkorian, General Motors ‘un %9,9 hissesini alır ve yönetim kuruluna geçer. Akabinde GM yönetimini, Carlos Ghosn yönetimindeki Renault & Nissan İttifakı ile ortaklık kurması ve bu ortaklığın da başına Carlos Ghosn ‘un getirilmesi için teşvik eder. GM Yönetiminin bu teklife yanaşmaması üzerine Kirk hisselerinin çoğunu satar.


Ford

2006 yılında zorda olan Ford firması Carlos Ghosn ‘a yönetimin başına geçmesi için resmi bir teklif götürür. Fakat Carlos Ghosn, Bill Ford Jr. ‘ın “CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığı” unvanlarını bir arada vermeyi reddetmesi sebebi ile teklifi geri çevirir.


Renault & Nissan ‘da terfi

Carlos Ghosn sırası ile 2008 yılında Nissan ‘ın, sonrasında da Renault ‘un hem CEO ‘su hem de Yönetim Kurulu Başkanı konumuna getirilir.


Diğer bilgiler

  • 1999 yılında mevcut 43 modelden sadece 4 model karlıdır. 2015 yılında ise mevcut 65 modelin tümü karlıdır.

  • 1999 yılında 2,4 milyon olan satışları 2011 yılında 4,8 milyona çıkmıştır. 2060 yılına kadar da hedefler yazılmıştır.

  • 2011 yılına gelindiğinde, Nissan üst yönetiminin yarısı Japonya dışındandır.

  • Danışmanlık hizmeti vermek isteyen firmalar olmuş ama Carlos Ghosn karşı çıkar. Çünkü hazır reçeteler ile gelmekteler ve firmanın içindeki sorunları dinlememekteler. Harekete geçildiğinde ise, söz konusu firmalar Nissan yöneticileri kadar sorumluluk hissetmemekteler.

  • Yeniden doğuşun simgesi olarak eski Datsun 240z ‘nin devamı olarak Nissan 350z ‘yi yeniden tasarlanır (Ghosn, Shift, 2003, p. 213).

  • Piyasa ortalaması 24 ay olan yeni platform üretimini, 12 ay gibi rekor bir seviyeye indirilir (Ghosn, Shift, 2003, p. 2943).

  • Piyasanın genel yaklaşımı olan Hybrid (İçten yanmalı + elektrik) motor yerine, sadece elektrikli motor üzerinde durulur (Ghosn, Shift, 2003, p. 3006).

  • 2006 Yılında elektrikli araçlara parça üretilmesi için Toyota ile anlaşma imzalanır (Ghosn, Shift, 2003, p. 3044).

  • Fabrikalar, modellerin en çok satıldığı bölgelere alınmaya çalışılmış ve bu şekilde kur dalgalanmalarından en az şekilde etkilenilmiştir (Ghosn, Shift, 2003, p. 3098).

  • Japonya ‘daki üretimi Çin ‘e almamasının en büyük sebeplerinden biri, Japon tedarikçilerin firmayı çok iyi tanımaları ve isteklerine çok hızlı cevap verebilmeleridir (Ghosn, Shift, 2003, p. 3125).


Carlos Ghosn

Lübnan asıllı, Brezilya doğumlu, Maruni inancına sahip bir aileden gelen Carlos Ghosn ‘un ilk öğrendiği dil Portekizce ‘dir. Bir gün mahalledeki bir komşusunun verdiği sağlıksız bir su sebebi ile hastalanır ve sıcak ve temiz bir yerde yaşaması için, annesi ile birlikte 1960 yılında 6 yaşında Lübnan ‘a gelir. Babası ise çalışmak için Brezilya ‘da kalır (Ghosn, Shift, 2003, p. 307). Lübnan ‘da Arapça, Fransızca ve İngilizce ‘yi de öğrenir. Günlük konuşmalarını İngilizce yapan ama kendini en iyi Fransızca ‘da ifade edebilen bir Dünya insanıdır (Ghosn, Shift, 2003, p. 351).

İlköğrenimini Lübnan ‘da tamamlayan Carlos Ghosn, 1971 yılında 17 yaşında üniversite eğitimini için Fransa ‘ya gider (Ghosn, Shift, 2003, p. 319). 1975 Yılında çıkan Lübnan savaşı sebebiyle Lübnan ‘daki ailesi Fransa ‘ya gelmek zorunda kalır (Ghosn, Shift, 2003, p. 439).


Michelin

Üniversiteyi bitirir bitirmez Michelin ‘den araştırma uzmanı olarak iş teklifi alır fakat “Ben Lastik Uzmanı olmak istemiyorum” diyerek geri çevirir ve üretimde çalışmak istediğini belirtir. Çünkü orası her şeyin olup bittiği yerdir. Teklifi kabul edilir ve üretim bölümünde çalışmaya başlar. Çekirdekten yetişmesi ona büyük tecrübe kazandırır (Ghosn, Shift, 2003, p. 550). Kısa zaman içinde kariyer basamaklarını tırmanır (Ghosn, Shift, 2003, p. 569). 1996 ‘da Michelin ‘den ayrıldığında, Kuzey Amerika Fabrika Müdürü ‘dür.


1981 ‘de Michelin ‘in Kleber ‘i alması esnasında, tepe yönetim kendisinden bir rapor hazırlaması ister. Ve bu süreçte iki firmanın birbirini tamamladığının farkına varır. Kleber tarım araçlarının lastiklerinde iyidir, Michelin ise hafif araçların lastiklerinde. Carlos Ghosn, iki firmanın bu üretimleri bölüşmesini ve birbirlerinin alanlarından çıkmalarını tavsiye eder ve tavsiyelerinin tamamına yakını aynen uygulanır (Ghosn, Shift, 2003, p. 629).


1984 ‘te Brezilya ‘daki üretimin sıkıntıya girmesi üzerine, fabrika müdürü olarak Brezilya ‘ya atanır (Ghosn, Shift, 2003, p. 647). Michelin firması Brezilya ‘da doğal kauçuk tarlalarından kauçuk üretimi de yapmaktadır. Hem kauçuk üretimi hem de lastik üretimi aynı yönetim tarafından yapılmaktadır. Enflasyonun ve kurların oldukça dalgalı olduğu bu bölgede proaktif olmak çok önemli olmasına rağmen, yönetim tarzından dolayı epey hata yapılmaktadır. Hızlı bir plan hazırlar, bu ve bunun gibi bir dizi düzensizliği ve yapısal sorunları gidermek için kolları sıvar ve kısa bir süre içerisinde başarıya ulaşır.


Bu süreçte bir grev tecrübesi de geçiren Carlos Ghosn, bunu da başarı ile atlatır (Ghosn, Shift, 2003, p. 733).


Bu başarıları onu Kuzey Amerika Fabrika Müdürlüğü ‘ne götürür (Ghosn, Shift, 2003, p. 780). Bu süreç içerisinde eşinin de uyarısı ile 1 numara olmayacağını görür. Çünkü Michelin nihayetinde bir aile firmasıdır. Kariyerinin zirvesinde bırakmaya karar verir ve arayışlara girer. Bu süreç onu Eylül 1996 ‘da Renault ‘a götürür (Ghosn, Shift, 2003, p. 987).


Renault

Sıkıntılı bir dönemde Renault ‘a gelir. Ama kendi deyimiyle “Sıkıntılı bir dönemde bir ekibe katılmak size yeni imkânların kapısını açar” (Ghosn, Shift, 2003, p. 1066).


Renault ‘un karşılaştığı en büyük sorun, üretim maliyetlerinin yüksekliğidir. Carlos Ghosn bu projenin başına geçer ve 20 Milyar Planı (frank) ‘nı hazırlar. Plana göre, kendisine ilk verilen hedef olan 3 yıl içerisinde araç başına 3000 frank maliyet azaltma planını yaklaşık 9-10.000 frank olarak değiştirir. Plan her alanda maliyet düşürülmesini içerir. 1997 Mart ayında plan açıklanır (Ghosn, Shift, 2003, p. 1139).


Plan kapsamında Belçika ‘daki bir fabrikanın kapatılması vardır. Ek olarak tedarikçiler ile görüşür ve planın detaylarını anlatır. Michelin ‘de çalıştığı yıllarda, uzun zaman masanın diğer tarafında oturması ona büyük tecrübe kazandırmıştır. Plan dâhilinde Renault ‘un da epey fedakârlık yapacağını tedarikçilere göstererek güven sağlar ve önemli fiyat indirimleri alır. Bu plan 1999 ‘da başarıya ulaşır (Ghosn, Shift, 2003, p. 1249) ve kendisine “Cost Killer” lakabını kazandırır (Ghosn, Shift, 2003, p. 183).


20 Milyar Planı ‘ndaki başarısı, onu Renault & Nissan İttifakı ‘nın başına geçiren ana etken olacaktır.


Kariyeri başarılar ile dolu olan Carlos Ghosn, Tokyo-Paris arasında yıllık 150.000 mil yolculuk yapan, önündeki 1 yıllık seyahat ve ziyaret planı hazır ve dolu olan, “Seven-Eleven” lakabı ile sabahın erken saatlerinden gece geç saatlere kadar durmadan çalışan, işçilerinin dâhil tüm grupların fikirlerini dinleyen, gönlünü bu sektöre vermiş bir liderdir.


Politikaya kesinlikle uzak duran Carlos Ghosn, Japonya ‘da 2011 yılında yapılan bir ankette halka “Japonya ‘yı kimin yönetmesini istersiniz?” sorusu sorulur ve kendisi anket sonucuna göre Japonya Başbakanı ‘ndan 12 sıra önde 7nci sırada yer alır. Kendisi aynı zamanda Japon restoranlarında “Ghosn Bento” adında bir menüye de sahiptir.


Carlos Ghosn ‘un mücadele ettiği başlıca büyük sorunlar

  • 1999 Nissan Finans Krizi

  • 2008 Dünya genelindeki kriz ve sonrasındaki durgunluk

  • 2008 Yen krizi

  • 2011 Tsunami ve Fukuşima

  • 2011 Ekim Tayland taşkını


Tavsiyeleri

  • Her zaman mevcut durumu objektif ve hızlı şekilde değerlendirin.

  • Birkaç maddeden oluşan öncelikleri belirleyin, herkes ile paylaşın, herkese krizden sonrası için bir vizyon verin. İletişimi sade kılın.

  • İnsanları yetkilendirin.

  • Fark yaratın.

  • Empati kurun.

  • Fikirleri dinleyin.

  • Yönetmek bir sanattır, bilim değil (Ghosn, Shift, 2003, p. 2821).

  • Strateji %5 ama İcraat %95 ‘tir.

  • Kararlı olun, hedefe giden yolu tartışın ama hedeften şaşmayın.

  • Hedeflere birer isim koyun.

  • Sorunlara alışmayın, rahatsız olun.

  • Bir hata yaparsanız şeffaf olun, kabul edin ve zaman kaybetmeden verimli bir çözüme girişin.

  • Sorunların oluştuğu an ile verimli bir şekilde çözüldüğü an arasındaki süreyi olabildiğince kısa tutun.

  • Çıktılarınızı (malzeme/hizmet) eleştirmekten korkmayın, çünkü “İyileşmeniz için evvela hasta olduğunuzu kabul etmeniz gerekir”.

  • Rakamlara değil, arkalarında sakladıkları gerçeklere bakın.

  • Bir yerde yangın varsa çıkıp “Yangın var!” diye bağırın ve susmayın.

  • Disiplinli olun;


Az bir disiplinle bir miktar şey yaparsınız,

Çok disiplinle çok şey yaparsınız,

Tam bir disiplinle yapamayacağınız şey yok.


Bitirirken

Sayılar bir şirketin başarısını göstermek için her zaman doğru ve yeterli göstergeler değildirler. Önemli olan, çalışanların müşterilerin, yöneticilerin ortak çıkar gruplarının ve kamuoyunun o şirketle ne kadar gurur duyduğudur (Kılınç).


Bu nedenle, bir şirketi kurtarabilmek için, önce insanlara odaklanmak, onları hedefler doğrultusunda motive etmek, onlar için umut kaynağı olmak ve sahiplik duygusunu yaratmak gerekmektedir (Kılınç).



Kaynaklar

  • -. (-, – -). Michelin leading the world’s tyre industry. Retrieved from Rezulteo Tyres: https://www.rezulteo-tyres.co.uk/michelin-tyres/car-tyre-brand

  • -. (2010, December 7). Official Trailer: Revenge of the Electric Car. (-, Interviewer) Revenge of the Electric Car. Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=jkRIu5a6Sb0

  • English, A. (2006, February 11). The man with the plan. Retrieved from The Telegraph: https://www.telegraph.co.uk/motoring/2739782/The-man-with-the-plan.html

  • Ghosn, C. (1999). Nissan Revival Plan. Tokyo: Nissan Motor Corporation. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/FINANCIAL/REVIVAL/DETAIL/1999/fs_re_detail1999h.pdf

  • Ghosn, C. (1999, 10 18). Nissan unveils Revival Plan. Retrieved from Nissan Global: https://www.nissan-global.com/GCC/Japan/NEWS/19991018_0e.html

  • Ghosn, C. (2002). Nissan 180. Tokyo: Nissan Motor Corporation. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/FINANCIAL/PRESEN/2001/fs_presen2001.pdf

  • Ghosn, C. (2003). Shift. -, France: Doubleday.

  • Ghosn, C. (2005, 06 21). 106th Shareholder Meeting. Retrieved from Nissan Motor Corporation: https://www.nissan-global.com/EN/IR/SHAREHOLDER/106_index.html

  • Ghosn, C. (2005). Nissan Value-Up. Tokyo: Carlos Ghosn. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/FINANCIAL/2005/0425/050425presentationcolorE.pdf

  • Ghosn, C. (2008). Nissan GT 2012. Tokyo: Nissan Motor Corporation. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/FINANCIAL/PRESEN/2008/presentation-080513-color_e.pdf

  • Ghosn, C. (2009, July 27). Differences Are the Key to Partnerships. (S. University, Interviewer) Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=1M8RWJ929ck&index=1&list=PL16VDcaO8e56QE2kpzQPERQYV_PzWpbQw

  • Ghosn, C. (2009). Nissan Recovery Plan. Tokyo: Nissan Motor Corporation. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/FINANCIAL/PRESEN/2008/20083rd_presentation_175_e.pdf

  • Ghosn, C. (2011). Nissan Power 88. Tokyo: Nissan Motor Corporation. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/FINANCIAL/PRESEN/2011/MTP2011_presentation_339_e.pdf

  • Ghosn, C. (2012, January 11). Detroit Speech. (-, Interviewer) Nissan Newsroom. Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=9MdhKOr_9Tk&list=PL16VDcaO8e54uPIAWw-rSfVhCES5MkWtT

  • Ghosn, C. (2012, August 21). Diversity and Growth. (-, Interviewer) Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=rls6iDPLYUQ&index=16&list=PL16VDcaO8e55dvmYafqkqMON8jmMJgWRO

  • Ghosn, C. (2014, January 21). Innovation. (S. University, Interviewer) Retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=r2gZ_23z92o

  • Greimel, H. (2012, March 12). Tsunami: The aftermath. Retrieved from AutoNews: https://www.autonews.com/article/20120312/OEM01/303129960/tsunami:-the-aftermath

  • Imaoka, Z. (-, – -). Push-Pull Manufacturing. Retrieved from Lean Manufacturing Japan: https://www.lean-manufacturing-japan.com/scm-terminology/push-pull-manufacturing.html

  • Kılınç, A. U. (tarih yok). Danişmend. https://danismend.com/kategori/altkategori/bir-degisimin-oykusu-nissanin-hikayesi/ adresinden alındı

  • MilliyetGazetesi. (2014, October 7). Renault-Nissan ve Daimler arasındaki iş birliği artıyor. Milliyet Gazetesi: https://www.milliyet.com.tr/renault-nissan-ve-daimler-otoguncel-1951202/ adresinden alındı

  • Nissan. (2008, September 1). Nissan to Announce Mid-term Quality Improvement Program “Nissan GT 2012 – Quality Leadership”. News Releases, p. 1. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/NEWS/2008/_STORY/080924-02-e.html

  • Nissan. (2011, April 1). “NISSAN POWER 88” MIDTERM BUSINESS PLAN ANNOUNCED. News Releases, p. 1. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/NEWS/2011/_STORY/110627-01-e.html

  • Nissan. (Updated). Financial Announcements. Tokyo: Nissan Motor Corporation. Retrieved from https://www.nissan-global.com/EN/IR/FINANCIAL/

  • Ünlü, H. (2012, February 4). Fukuşima: Savaşsız bir nükleer savaş. Evrensel Gazetesi: https://www.evrensel.net/haber/22480/fukusima-savassiz-bir-nukleer-savas adresinden alındı

  • Wikipedia. (-, – -). Carlos Ghosn. Retrieved from Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Carlos_Ghosn

  • Wikipedia. (-, – -). Keiretsu. Retrieved from Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Keiretsu

  • Wikipedia. (-, – -). Meritocracy. Retrieved from Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Meritocracy

  • Wikipedia. (-, – -). Nissan. Retrieved from Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Nissan


15 Nisan 2016 - İstanbul

Drop Me a Line, Let Me Know What You Think