Genel Anlatım
Kraljic Proföy Analizi ‘ne girmeden önce tedarikçi ilişkilerini ele almamız gerekmekte. Genel olarak tedarikçi ilişkileri, “Değer katma” yerine “Fiyat indirimi” perspektifi ile şekillendiğinden dolayı [1] tercih edilen yaklaşım, tedarikçi karşısında kontrolü elinde bulundurup, Dominant olma esasıdır. Burada Dominant olma imkânını sağlayan, tedarikçinin hevesidir.
Tedarikçinin hevesi önemlidir. Çünkü bu sayede;
Daha iyi şartlarda bir sözleşme,
Daha uygun fiyata alım,
Daha kısa termin,
gibi konularda önemli avantajlar elde edilir.
Düşük bütçeli alımlarda hevesli tedarikçi bulmak zor iken, orta büyüklükteki bütçeli alımlarda bu zorluk nispeten aşılır. Küçük ve orta büyüklükteki bütçelerdeki alımlar, hevesli tedarikçi bulma amaçlı oluşturulan büyük alım paketleri sebebi ile “Tüm yumurtaların aynı sepete konması” tehlikesini de beraberinde getirir [1].
Bunun yanında, yüzlerce tedarikçi, binlerce ürün kalemi ve onbinlerce fatura ödemesinin yönetilmesi çok farklı bir yaklaşım gerektirir.
Ayrıca, küreselleşen dünyanın hammadde, yarı bitmiş ve bitmiş ürün tedariğine getirdiği yoğun imkânlar sayesinde, artık dünyanın çok farklı ve uzak noktalarından rahatlıkla tedarik yapılabilmekte. Üstelik zorlaşan rekabet şartları firmaları buna mecbur da bırakmakta. Bu durum coğrafi, politik ve ekonomik birçok belirsizliği de beraberinde getirmektedir.
Bütün bunlara ek olarak, tedarikçileri rakipten öte birer iş ortağı olarak görme mantığı, özellikle stratejik ve kritik ürün / hizmet gruplarında sağlayacağı bilgi ve tecrübe paylaşımı sayesinde, kuruma büyük değer katmasının yanında, birçok problemin daha gerçekleşmeden çözülmesini sağlayacağı için, odaklanması gereken konulara da zaman kazandıracaktır.
Etkin bir tedarikçi portföy analizi, bu ve bunun gibi sorunların üstesinden gelinmesinde çok faydalı olmaktadır. Portföy analizi ile tedarikçiler önem gruplarına göre ayrılır. Böylece stratejik tedarikçilere gereken önem verilirken, rutin alım yapılan tedarikçilere sadece gerektiği kadar zamanayırılarak, doğru noktaya odaklanma imkânına kavuşulur [2].
Portföy analizinde genellikle Pareto analizi kullanılır. Lakin Pareto analizi sadece, alım tutarının büyüklüğü bazında yapılan sıralama ile, öncelik gruplaması yapar. Dolayısı ile stratejik bir yaklaşım değildir. Çünkü çok az ilgi gösterilen C grubu tedarikçilerin içerisinde “Stratejik ürün” tedarikçileri bulunabilir ve büyük olasılıkla gözden kaçar. Örneğin, “Yedek parça” düşük tutarlı bir alımdır, ama kurumdaki kritik bir ekipman için (Üretim bandı, Jeneratör, Vinç, vb.) hayati öneme sahiptir. Bu sebeple, sadece Pareto analizi ile tedarikçi portföyü gruplaması yapmak yeterli değildir, dahası tehlikelidir de [3].
Kraljic Analizi Yöntemi
Peter Kraljic bu amaçla, 1983 yılında Harward Business Review için hazırladığı “Purchasing Must Become Supply Management” adlı makalesinde, bu konuya yeni bir çözüm getirmiştir (https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-management). Sözkonusu analiz, Kar etkisi (Alım tutarı büyüklüğü) ve Tedarik Riski (Tedarikçiye bağımlılık oranı) boyutlarından oluşur.
Şekil 1 – Kraljic Portföy Analiz Şeması
Kraljic Portfolio Anlysis Quadrant
(Resim: https://www.pool4tool.com/procurementworld/practices-can-be-best-only-in-a-certain-context/ )
Kraljic ‘in 5 ana fikri vardır;
Strateji sadece fiyat indirimi hedefli müzakerelerden oluşmamalıdır (Kaldıraç grubu)
Farklı tedarikçi kategorileri için farklı stratejiler oluşturulmalıdır
Fırsat / Maliyet gibi, Riskin de tanımlanması gerekir
“Tedarikçiler”, “Ürün kategorileri” ve “Alım tutarları” yanında, “Mal piyasası” ‘nın da dikkate alınması gerekir
Değer zincirleri ve risk konumları sorgulanmalıdır
Kraljic, tedarikçi sınıflandırmasında Pareto analizinin yanında, alımın öneminin de değerlendirilmesi gereğini savunur.
Alımın önemini belirleyen unsurlar;
Katma değer
Stratejik önem
Toplam maliyet
Kâr katkısı
Kraljic, bu fikirleri ışığında portföy analizini 4 kategori altında gruplamıştır;
1- Rutin, Kritik olmayan malzeme (Düşük risk, Düşük alım)
Ürün grubu özellikleri;
Standart özellikli, kolay bulunabilen, ikamesi olan
Düşük katma değer
Düşük tutarlı ve düşük kâr etkili
Örneğin; Temizlik malzemeleri, hırdavat, kırtasiye, vb.
Uygulanacak strateji;
Orta vadeli tahmini talep planlaması oluştur [4]
Optimum fiyat avantajı için sipariş paketleri oluştur (Daha büyük / daha küçük)
Emniyet stoğunu düşür [5]
Tedarikçi Yönetimli Envanter (VMI) veya Konsinye alım gibi sistemler üzerinde dur
Online alım yapılabilen firmalardan tercih et ve mümkünse alımları delege et, sen sadece kontrol et
Sipariş ve sonrasındaki işlem zamanı kaybını azaltmak için verimlilik artırıcı imkânları araştır [4]
Karar alma yetki seviyesi [4]
Satınalma Elemanı (Alt seviye)
2- Kaldıraç (Düşük risk, Yüksek alım)
Ürün grubu özellikleri;
Standart özellikli, kolay bulunabilen, ikamesi olan
Düşük katma değer
Yüksek tutarlı ve yüksek kâr etkili
Örneğin; Beton, metalurji ürünleri, gıda malzemeleri, vb.
Uygulanacak strateji;
Uzun vadeli tahmini talep planlaması oluştur [4]
Optimum fiyat avantajı için sipariş paketleri oluştur (Daha büyük / daha küçük)
Emniyet stoğunu düşür [5]
Tedarikçi Yönetimli Envanter (VMI) veya Konsinye alım gibi sistemler üzerinde dur
Sipariş ve sonrasındaki işlem zamanı kaybını azaltmak için verimlilik artırıcı imkânları araştır [4]
Kâr amacını öncele [6]
Ölçek ekonomisinden faydalan (Eğer merkezi satınalma yok ise, tüm diğer birimler ile siparişleri birleştirme yoluna git) [7]
İkame ürün araştırması yap [5]
Düzenli aralıklarla piyasa araştırması yap
Karar alma yetki seviyesi [4]
Satınalma Departman Yöneticisi (Üst seviye)
3- Kritik (Yüksek risk, Düşük alım)
Ürün grubu özellikleri;
Onaylı
Benzersiz, özellikli, zor bulunan veya alternatifi zor
Yüksek katma değer
Düşük tutarlı ve düşük kâr etkili
Güçlü referansları olan tedarikçi / hizmet sağlayıcı
Örneğin; Ekipman yedek parçaları, özel hizmet alımları, özel yapım malzeme, vb.
Uygulanacak strateji;
Orta veya uzun vadeli tahmini talep planlaması oluştur [4]
Orta veya uzun vadeli kontratlar yap
Piyasadaki tüm potansiyel tedarikçileri detaylı olarak araştır [4]
Tedarikçi ile sağlam ilişki kur
Emniyet stoğunu artırmayı gözönünde bulundur [5]
Karar alma yetki seviyesi [4]
Satınalma Ekip Lideri / Şefi (İkinci seviye)
4- Stratejik (Yüksek risk, Yüksek alım tutarı)
Ürün grubu özellikleri;
Onaylı
Benzersiz, özellikli, zor bulunan veya alternatifi zor
Yüksek katma değer
Yüksek tutarlı ve yüksek kâr etkili
Güçlü referansları olan tedarikçi / hizmet sağlayıcı
Büyük hacimli tedarikçi / hizmet sağlayıcı
Örneğin; Hammadde, üretim bandı, jeneratör, trafo, giydirme cephe, vb.
Uygulanacak strateji;
Uzun vadeli tahmini talep planlaması oluştur [4]
Uzun vadeli kontratlar yap
Piyasadaki tüm potansiyel tedarikçileri detaylı olarak araştır [4]
Tedarikçi ile işbirliğini artır (Ortaklık gibi) [6]
Tedarikçinin yaratıcı fikirlerini dinle
Performans bazlı bir ilişki geliştir, gerekirse tedarikçinin performansının gelişmesine yardımcı ol [6]
Emniyet stoğunu artırmayı gözönünde bulundur [5]
Kendin üretme konusunu araştır
Coğrafi, politik, afet, kaza gibi risklere karşı acil eylem planını hazırda tut
Karar alma yetki seviyesi [4]
Satınalma Departman Yöneticisi veya Genel Müdür seviyesi (En üst seviye)
Tablo 1 – Kraljic Protföy Analizi Matriksi
Tedarikçi portföyü analizinin hazırlanmasının yanında, tedarikçi performans değerlendirmesinin de belirli bir prosedüre bağlı olarak yapılması gereklidir (Bknz: Tedarikçi Performans Değerlendirmeleri). Ayrıca hem portföy analizinin hem de performans değerlendirmesinin yine prosedür dahilinde belirli periyodlar ile güncellenmesi önemlidir.Tabi konuya tedarikçi tarafından da bakmak gerekli. Karşı tarafın da aynı şekilde, müşterileri için bu tip bir değerlendirme yapıyor olması kuvvetle ihtimaldir. Stratejik ortaklık için her iki tarafın da birbirine aynı gözle bakması gerekir. Tedarikçi tarafındaki yaşam biçiminin, Alıcı tarafındaki ile tamamen farklı olduğu unutulmamalıdır [8].
Ürünlerin kategorileri, doğal olarak piyasa şartlarına (Hammadde darboğazları, kur dalgalanmaları, vb.) ve firmanın faaliyet alanına (İmalat, Enerji, Konut, vb.) göre farklılık gösterecektir. Dolayısı ile portföy analizinin güncel piyasa durumu, firma ve proje bazında ciddi değişiklik göstereceği unutulmamalı ve bu yönde bir güncelleme mutlaka yapılmalıdır. Hem portföy analizinin doğru yapıldığını kontrol etmek hem de sonraki güncellemeleri kolaylıkla yapabilmek için tedarikçi listesine “Ana Ürün Grubu” ve “Alt Ürün Grubu” diye iki farklı alan açılması çok yararlı olacaktır (Örneğin: Ana Grup: “Metalurji”, Alt Grup: “Karbon Çelik” veya “Paslanmaz”). Ayrıca, aynı anda birden fazla sektörde faaliyet gösteren firmaların, sözkonusu analizi faaliyet alanı bazında ayrı ayrı yapmaları da gerekecektir. (Müteahhitlik sektöründen örnek verirsek; Aynı anda hem Enerji Santrali hem de Konut İnşaatı)
Bu tip bir portföy analizinin hazırlanması hali ile önemli bir süre alacaktır. Lakin elde edilecek net portföy ve strateji resmi sayesinde, satınalma departmanı daha önemli konulara ve tedarikçilere yoğunlaşarak verimini artıracak, orta ve uzun vadede büyük avantajlar elde edecektir.
Kraljic Portföy Analizi örnek uygulaması
Kraljic Portföy Analizinin uygulanması birkaç safhadan oluşmaktadır.
Evvela tüm tedarikçiler, Ana Grup ve Alt Grup şeklinde gruplanır. Bu hem faaliyet alanı bazında ayrıştırmada, hem de ileriki güncellemeler esnasında çok faydalı olacaktır. Eğer aynı tedarikçinin birden fazla farklı ürün grubu var ise (Örneğin: Stratejik ve Kaldıraç) bu durumda aynı tedarikçinin birden fazla kez yazılması yoluna gidilebilir. (Bu paragraf tamamen isteğe bağlıdır.)
Şekil 2 – Ürün grubu bazında Ana ve Alt Grup
Sonrasında, Şekil 3 ‘teki gibi, evvela ilgili bölümler doldurulur (“Pareto Group”, “Profit Impact” ve “Approval or Special”) ve aşağıdaki formülasyon ile “Kraljic Group” kısmındaki sonuç alınır.
=SWITCH(
(“Pareto:“&[@[Kraljic Cr:Pareto Group]]&”, Profit Impact:“&[@[Kraljic Cr:Profit Impact]]&”, Appr or Special:“&[@[Kraljic Cr:Appr or Special]]),
“Pareto:A, Profit Impact:Yes, Appr or Special:Yes”,”Strategic“,
“Pareto:B, Profit Impact:Yes, Appr or Special:Yes”,”Strategic“,
“Pareto:C, Profit Impact:Yes, Appr or Special:Yes”,”Strategic“,
“Pareto:B, Profit Impact:No, Appr or Special:Yes”,”Critic“,
“Pareto:C, Profit Impact:No, Appr or Special:Yes”,”Critic“,
“Pareto:A, Profit Impact:Yes, Appr or Special:No”,”Leverage“,
“Pareto:C, Profit Impact:No, Appr or Special:No”,”Routine“,
“!!! Control !!!”)
Şekil 3 – Kraljic Portföy Analizi Veri Girişi ve Sonucu
Yukarıdaki liste sayesinde, izlenecek stratejiler rahatlıkla takip edilebilir.
Ayrıca isteğe bağlı olarak, genel durumu görmek amacı ile de Şekil 4 ‘teki gibi bir grafik te oluşturulabilir (Grafik, Microsoft Power BI ile oluşturulmuştur).
Şekil 4 – Kraljic Protföy Analizi Örneği
Kaynaklar
[1] T. Colwell, “How to Select Strategic Supplier – Part1,” 7 February 2012. [Online]. Available: https://acuityconsultants.com/wp/2012/02/how-to-select-suppliers-to-add-value-beware-the-suppliers-perspective/. [Accessed 9 May 2016].
[2] A. V. Weele, «Purchasing Portfolio Management,» 2014. [Çevrimiçi]. Available: https://www.youtube.com/watch?v=5VvS12UWV8w.
[3] «Peter Kraljic Portfolio Analysis,» 2012. [Çevrimiçi]. Available: https://www.youtube.com/watch?v=GKWHdc7LlnU.
[4] P. Kraljic, «Purchasing Must Become Supply Management,» Harward Business Review, September 1983.
[5] M. E. T. «The Kraljic Portfolio Purchasing Model – Assessing Risk and Maximizing Profits,» www.MindTools.com, cilt 1, no. 1, p. 1, 2016.
[6] «Kraljic Protfolio Analysis,» 2012. [Çevrimiçi]. Available: https://www.youtube.com/watch?v=cEtHVlMSInk.
[7] «2.3. Analysing the Procurement Portfolio and Developing a Procurement Profile,» 1 September 2012. [Çevrimiçi]. Available: https://www.ungm.org/Areas/Public/pph/ch02s03.html.
[8] Alıntı, Alıntı.
19 Eylül 2016 - İstanbul
